A marketingaktivitás és a vállalati stratégia összefüggéseinek vizsgálata a magyar vállalatok körében.
| Cím | A marketingaktivitás és a vállalati stratégia összefüggéseinek vizsgálata a magyar vállalatok körében. |
| Közlemény típusa | Conference Paper |
| Kiadás éve | 2010 |
| Kiadás nyelve | Hungarian |
| Oldalszám | 12 |
| Szerzők | Katona, F. |
| Konferencia neve | MEB 2010 – 8th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking |
| Konferencia helyszíne | Budapest, Hungary |
| Kulcsszavak | marketing-költségvetés, marketingcélok, marketingstratégia, vállalati stratégia |
| Összefoglalás | A gazdasági tevékenységet folytató társaságok mindennapjainak cselekvéseit átfogja a vállalat által kitűzött cél, amely épp úgy lehet a profit növelése, a magasabb piaci részesedés megszerzése, a fogyasztói igények teljesebb kielégítése, a társadalmi felelősségvállalás erősítése, vagy ezek kombinációja. Azt, hogy a vállalkozás ezt hogyan kívánja elérni, milyen úton jut el, azt határozza meg a vállalat stratégiája. |
| Teljes szöveg | A marketingaktivitás és a vállalati stratégia összefüggéseinek vizsgálata a magyar vállalatok körében.
Katona Ferenc Katona.ferenc@kgk.uni-obuda.hu
Absztrakt A gazdasági tevékenységet folytató társaságok mindennapjainak cselekvéseit átfogja a vállalat által kitűzött cél, amely épp úgy lehet a profit növelése, a magasabb piaci részesedés megszerzése, a fogyasztói igények teljesebb kielégítése, a társadalmi felelősségvállalás erősítése, vagy ezek kombinációja. Azt, hogy a vállalkozás ezt hogyan kívánja elérni, milyen úton jut el, azt határozza meg a vállalat stratégiája. Munkámban azt szeretném megvizsgálni bizonyos nézőpontokból, hogy milyen összefüggések vannak a vállalkozások által kifejtett marketingtevékenység és a vállalat által alkalmazott stratégia, illetve az ezt befolyásoló vállalati célok között.
Kulcsszavak: vállalati stratégia, marketingstratégia, marketing-költségvetés, marketingcélok 1. Fogalmi háttérA vállalati stratégia egy olyan rendszerként fogható fel, ahol a vállalat elé hosszútávon kitűzött célokhoz cselevési terveket dolgoznak ki, végrehajtásuk megvalósítása érdekében pedig az egyes részfeladatokhoz erőforrásokat rendelnek. Chikán (1997) értelmezésében a vállalati stratégia nem más, mint a vállalati működés vezérfonala, amely célokat és ezek elérésének lehetséges útjait határozza meg. Antal-Mokos et al. (1999) megfogalmazásában a vállalati stratégia a szervezet fő célkitűzéseit és azok megvalósításának lehetséges útjait jelenti, figyelembe véve a vállalati működés különböző területeinek adottságait. A szerzők különbséget tesznek aszerint is a vállalati stratégiával szemben támasztott elvárások tekintetében, hogy adott vállalat csak egy üzletágban tevékenykedik, vagy pedig diverzifikáltan. A vállalati stratégiák csoportosításánál a leggyakrabban a Porter (1980) által alkotott besorolást használják, amely szerint megkülönböztethető: § Költségvezető stratégia – a hangsúlyt a költségek minimalizálására helyezik, ezáltal próbálva elérni minél nagyobb versenyelőnyt, ill. forgalom és nyereségnövekedést; § Termékdifferenciáló stratégia – a stratégia alapját a vállalat termékeinek sarkalatos megkülönböztetésében látja; § Koncentráló stratégia – olyan kisebb fogyasztói szegmenseket próbál feltárni, amelyeknek igényei még nem kerültek kielégítésre. A vállalat marketingstratégiája a vállalati stratégia céljaihoz illeszkedő marketingcélokat határoz meg, amelyek megvalósítása érdekében ezekhez igazítja a marketing-eszközrendszer alkalmazását. A marketingstratégia a vállalat működését a fogyasztói igényeknek megfelelően integrálja, vagyis lényegében mindent ezen cél elérésének rendel alá, vagyis feladata tartós versenyelőny biztosítása, teendői közzé pedig a célpiac és a versenystratégia megválasztása, és a marketingeszközök megfelelő kombinálása tartozik (Chikán, 1997). Bauer és Berács (1992) értelmezésében a marketingstratégia a vállalat vagy a stratégiai üzleti egység céljainak kijelölését és azoknak az eszközöknek a meghatározását jelenti, amelyek segítségével a marketing-funkció menedzselésével a fent említett célok elérhetőek. A stratégia tervezés témakörében számos mű született. Barakonyi és Lorange (1994) például arra hívják fel a figyelmet, hogy a vállalat rövid távú céljai nem szabad, hogy felülírják a vállalat hosszú távú stratégiai céljait, hiszen a rövid távú célok alárendelt szerepet töltenek be, mivel a stratégiai célokból lettek levezetve. 2. A vizsgált minta jellemzőiA kutatás gyakorlati vizsgálatának alapját szolgáló kérdőíves minta még csak részlegesen került feldolgozásra, nem egész 100 darab. Összetétel vonatkozásában a vállalkozások kétharmad részét budapesti és pest megyei vállalkozások teszik ki. A vállalakozások létszámát tekintve a minta bő 60%-a 20 fő alatti alkalmazotti létszámmal rendelkezik, 75%-uk 50 fő alatti, 87%-uk pedig 250 fő éves átlagos alkalmazotti szint alatt tevékenykedik. A vizsgált vállalatok közül a 13% adott piacon piacvezető vagy monopol helyzetben van, a 21%-uk pedig második vagy harmadik pozíciót töltenek be adott szegmensen belül. A tulajdonosok összetételét tekintve a legnagyobb arányt a vállalatvezetők teszik ki (42%), őket követi a hazai magántőke (38%), a külföldi tőke (15%), a Magyar állam (5%) és a vállalati alkalmazottak (3%). A legtöbb vállalkozás a kiskereskedelemben és az építőiparban tevékenykedik (18-18%), a harmadik helyezett a feldolgozóipar (13%), a nagykereskedelem 9%-ot, a szállítás és vendéglátás egyenként 8%-ot, az egyéb szolgáltatások 11%-t ölelnek fel, a fennmaradó működési területeken a vállalkozások maximum 5%-a volt jelen. 3. A vállalati stratégia vizsgálataA vállalati stratégia tekintetében mindenképpen érdemes megjegyezni, hogy akár az előző három évet, akár az elkövetkező három évet tekintve nem a költségminimalizálás végzett az első helyen. Bár mind a két időszakban fontos szerepet játszott a maga 22%-ával, de mindkét esetben csak a második pozíciót tudta megszerezni. Az elmúlt három év tekintetében a legtöbbek által követett cél a termékek piaci kiterjesztése volt, tehát a vállalkozások leginkább a növekedésre, az értékesítési forgalmuk fejlesztésére koncentráltak. Ez nyilván összefügg a válság előtti időszak pozitív hangulatával, illetve az általános piacnövekedési tendenciáival. Az elkövetkező három év tekintetében azonban már sarkalatosan megváltozik a helyzet, a piacok növekedése leáll, sőt sok esetben beszűkülnek, a vállalkozások nagyobb része elkezd koncentrálni a versenytársak vevőinek az átcsábítására ezzel biztosítva a cég fennmaradását, esetleges növekedését, hiszen a felosztható „torta” mérete nem növekszik, hanem inkább csökken. Különösen a stratégia dinamizmusára tekintettel figyelemre méltó ez, hiszen az előző hároméves periódusban a versenytársak piaci részesedésének megszerzése még csak a vállalkozások 14%-ánál volt a vállalati stratégia alapköve, az elkövetkező időszakban viszont már a 27%-uk ezt a célt kívánja követi. A legnagyobb visszaesés nem a termékek piaci kiterjesztésénél, hanem piaci rések felkutatásánál volt, míg az elmúlt három évben a vállalkozások 20%-a koncentrált a szűkebb célpiacok feltérképezésére és igényeinek kielégítésére, addig az elkövetkező három évben már csak a vállalkozások 8%-a tekinti ezt legfontosabb céljának. Nyilván a kereslet visszaesésével egyidejűleg a vállalkozások arra számítanak, hogy a speciálisabb fogyasztói igények is jelentősen csökkennek. A termékeik piaci kiterjesztésére még mindig a vállalkozások jelentős része koncentrál (21%). A termékdifferenciáló stratégia azonban mindkét időszak tekintetében csekély népszerűségnek örvend. Véleményem szerint a vállalkozások nagy része nem látja kellőképpen a termékeik sarkalatos megkülönböztetésében rejlő előnyöket. Másrészt a kisebb vállalkozások szempontjából egy ilyen stratégia megvalósítása sokkal energiaigényesebb volna, a szervezet működésének mélyebb átgondolását, újragondolását kívánná meg.
1. ábra. Vállalati stratégiák időbeli alakulása Forrás: saját szerkesztés 4. A vállalkozások stratégiai céljaA vállalkozások stratégiai célját tekintve a legfontosabb célként mind az előző, mind az elkövetkező három év tekintetében a vállalkozások a piaci részesedésük hosszú távú növekedését jelölték meg. Az elkövetkező három év viszonylatában itt növekedés tapasztalható, 31%-ról 36%-ra növekedett azoknak a vállalkozásoknak az aránya, amelyek számára a piaci részesedés növelése a legfontosabb stratégiai cél. Fontos figyelemmel lenni arra, hogy ha a vállalatok nem is eszerint a cél szerint végzik a mindennapjaikban a gazdasági tevékenységüket, mindenképpen ezt érzik kívánatos magatartásnak hosszútávon, és ha a jelenben nem is eszerint cselekszenek a jövőben mindenképp ezen célnak szeretnék alárendelni tevékenységüket. A stratégiai célok tekintetében talán a leginkább figyelemre méltó az a változás, ami a túlélés, mint stratégiai cél tekintetében következett be, ugyanis míg az előző három év vonatkozásában csak a vállalkozások 9%-a számára volt a legfontosabb stratégiai cél a túlélés, addig a következő három évben már a vállalkozások egynegyedénél ez a meghatározó. Ez a drasztikus változás valószínűsíthetően szorosan összefügg az utóbbi időszakokban bekövetkezett kedvezőtlen gazdasági változásokkal, amelyek a vállalkozások jelentős részét kritikus helyzetbe sodorták. A vizsgált további két stratégiai cél tekintetében egyaránt jelentős visszaesést figyelhetünk meg. A rövid távú nyereségmaximalizálás, - amely egy rövid távú szemléletet testesít meg, és alapvetően az adott körülmények között lehetséges legnagyobb jövedelmezőség elérésére való törekvést jelenti, - mint stratégiai cél közel 100%-kal esett vissza a vizsgált időszakok viszonylatában, ami egyrészről vagy azt feltételezi, hogy a vállalkozások ”érettebbé” váltak és a hosszú távú gondolkodást előnyben részesítő cél került előtérbe, vagy azt, hogy a cégek egy rövid távú nyereségmaximalizáló szemlélettel szemben egy szintén rövid távú a mindennapi túlélést szem előtt tartó cél és magatartásredszert alakítottak ki. Véleményem szerint mindkét jelenség megfigyelhető volt, amihez még azt is hozzá lehet fűzni, hogy ezeket az elmozdulásokat nem a szervezeten belülről kezdeményezték, hanem külső tényezők „kényszerítették” ki. Szintén drámai visszaesés figyelhető meg a vállalkozás tőkeerejének a növelése tekintetében. A vállalat által termelt eredmény visszaforgatása a vállalatba az mindenképp a tulajdonosok hosszú távú elkötelezettségét támasztja alá. Ennek a stratégiai célnak 29%-ról 18%-ra való visszaesése kedvezőtlen tendenciákat tükröz, amely nem feltétlenül azt mutatja, hogy a vállalkozások egy jelentős részének megváltozott a szemléletmódja, hanem sokkal inkább a lehetőségek hiánya, hiszen a korábban termelt eredményszint elérésének lehetősége beszűkült vagy pedig eltűnt.
2. ábra. A vállalkozások stratégiai célja Forrás: saját szerkesztés 5. A vállalati marketingstratégia céljainak vizsgálataAz alábbi táblázat a vállalkozások marketingstratégiáját megalapozó célokat vizsgálja. Ezek között a célok között a legfontosabb szerepet a jelenlegi pozíció megvédése, fenntartása képezi. Szintén hasonló értéket kapott az értékesítési volumen és a profit növelésének célja. A pozícióvédés kiemelkedő értékelésében talán némi szerepet tulajdoníthatunk a jelenleg kialakult kedvezőtlen gazdasági viszonyoknak, amelyben a vállalatok számára felértékelődik a jelenlegi helyzet fenntartásának fontossága. Az értékesítési volumen és a profit növelésének a térnyerése meglehetősen általános és kevésbé jövőbemutató célmeghatározás, adódhat a vállalkozások kisebb méretéből is. A célképzésnél nyílván komolyabb megfontolásokat igényel annak a belátása, hogy például a magasabb profit elérésének egyik útja az épp a költségek lehető legalacsonyabb szintre való leszorítása jelentené, ami az értékesítés volumenének növeléséhez szintén sarkalatosan hozzájárulhat, hiszen így szélesebbé válhatnak a potenciális fogyasztók fizetőképes rétegei. Az értékesítési volumen növekedése pedig alacsonyabb egységár mellet is növelheti a vállalat árbevételét és ezen keresztül profitját is. A vállalati stratégiát megalapozó célok következő lépcsőfokát a piacvezető szerep megszerzése (3,13), termékeink sarkalatos megkülönböztetése (3,13) és a szűkebb célpiacok megdolgozása (3,06) jelentik. A piacvezető szerepre való törekvés nyilván az esetek többségében növekedési stratégiát sejtet. Az adott érték kialakulásában valószínűleg meghatározó jelentősége volt annak, hogy a megkérdezett vállalkozások több mint egyötöde az adott piacon második vagy harmadik pozíciót töltött be. A vállalkozások nagy részénél a termékdifferenciálást véleményem szerint nem kezelik stratégiai tényezőként. Holott a termékeink sarkalatos megkülönböztetése a versenytársaktól, olyan előnyt teremtene, amelyet árelőnnyel vagy egyéb hatásos eszközzel is nehéz lenne kompenzálni.
3. ábra. Marketingstratégiai célok Forrás: saját szerkesztés
6. A vállalati- és marketingstratégia céljai közötti kapcsolat vizsgálataA vállalati- és a marketingstratégia kapcsolatát vizsgálandó kiragadtam a marketingstratégiai célok közül hármat mind a két időszak vonatkozásában és megnéztem, hogy az egyes vállalati stratégiákat követő vállalatok közül mekkora volt azoknak az aránya, amelyek a három kiragadott marketingstratégiai cél valamelyikére az ötfokozatú Likert-skálán az ötös értékelést adták. A növekedési stratégiát folyatató (termékek piaci kiterjesztése és a piaci részesedés versenytársaktól való megszerzése) vállalatok esetében többnyire a profit és forgalom növelésén volt a hangsúly. A piaci részesedést versenytársaktól megszerezni szándékozók szintén nagy arányban adtak legmagasabb értéket a piaci pozíciók megvédésére a marketingstratégiai célok értékelésekor. A piaci rések feltárásás koncentráló és a költségminimalizáló versenystratégiát folytató vállalkozások esetében ugyancsak a értékesítési és profit célok kerülnek előtérbe a marketingstratégia esetében. A vállalati stratégiában a termékdifferenciálást előtérbe helyező vállalatok meghatározó többségben a marketingstratégiában a piaci pozíció megvédésére helyezik a hangsúlyt.
|
